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            戰略規劃
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            現在技術變化這么快,還有必要做戰略規劃嗎?

            發布時間:2018-01-09

            戰略規劃定義

            戰略規劃怎么做?我們是否還需要戰略規劃?現在技術變化這么快,還有必要做戰略規劃嗎?我們公司這么小,是否需要戰略規劃?

            企業在做戰略規劃時,以上的疑問是經常會碰到的。解決以上問題首先要清晰戰略規劃的定義。

            所謂戰略規劃,就是制定組織的長期目標并將其付諸實施,它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。 制定戰略規劃分為三個階段,第一個階段就是確定目標,即企業在未來的發展過程中,要應對各種變化所要達到的目標。 第二階段就是要制定這個規劃,當目標確定了以后,考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標,這就是戰略規劃。 最后,將戰略規劃形成文本,以備評估、審批,如果審批未能通過的話,那可能還需要多個迭代的過程,需要考慮怎么修正。

            企業戰略規劃往往并不是難在做出正確的戰略選擇上,而是難在戰略有效執行上。在經濟高速增長的環境下,企業可能感受不到戰略執行不力的壓力,一旦進入經濟寒冬考驗企業核心能力時,戰略執行力的問題就會浮出水面,戰略執行力高低關乎企業生死存亡,戰略執行力強的企業能夠通過戰略調整,不斷提高企業適應環境變化的能力,能夠安然度過危機,甚至逆市增長;戰略執行力不強的企業,則很可能業績急轉直下,甚至轟然倒塌。

            戰略對企業提出了超常規發展的要求,需要企業圍繞戰略主題進行整體變革。企業變革是個系統工程,涉及到戰略、計劃、目標、考核、組織結構、管控模式、管控授權、運作機制、業務流程、IT系統、企業文化、人員等方方面面,牽一發而動全身。面對復雜的系統,企業往往容易犯兩類錯誤:(1)看不到全局,想到哪,看到哪,就抓住哪,缺乏系統性,導致出現 “按下葫蘆浮起瓢”的現象,不能夠從根源上解決企業系統問題;(2)不知道從哪里下手,產生畏難情緒而放棄變革,使得戰略停留在口號、文字與目標上,企業沒有實質的變化,從而錯過企業變革轉型最佳時機,被競爭對手超越。

            方法論

            在進行戰略規劃時,如何進行正確的戰略框架思考,來確保戰略從規劃到落地? AMT總結形成五層級戰略框架

            第一層級:戰略研究

            主要任務:識別內部戰略源點,識別外部環境機會與風險。

            需要不斷回答:我們在哪里?有哪些方向我們可以去?

            第二層級:總體戰略

            主要任務:引導企業考察內外部信息,并做出總體判斷。

            需要不斷回答:“我們是誰?我們將要去哪里?

            第三層級:業務戰略

            主要任務:組織資源與能力在業務上達成設定的目標。

            需要不斷回答:選擇什么具體業務?如何處置既有業務?將在哪里開展業務?將采用什么商業模式去贏?

            第三層級:資本戰略

            主要任務:業務運作與資本運作雙劍合璧、相輔相成。

            需要不斷回答:如何用資本助推業務?業務如何資本化?資產如何優化配置?

            第四層級:資源戰略

            主要任務:在通往目標的路徑中,進行相應的資源配稱

            需要不斷回答:我們有什么資源?我們需要什么資源?我們該如何獲???

            第四層級:能力戰略

            主要任務:在通往目標的路徑中,進行相應的能力配稱

            需要不斷回答:我們有什么能力?我們需要什么能力?我們該如何獲???

            第五層級:職能戰略

            主要任務:建立運營實施戰略的價值鏈活動框架,是戰略與戰術的過渡區,是組織分工與流程重組的基礎。

            需要不斷回答:戰略如何在各價值鏈的職能活動中貫徹實施?

            我們從實踐出發,在戰略框架經典模型之上,進一步形成產融互動的戰略規劃思路,以及在戰略規劃中必須做好資源和能力與戰略實施的配稱。用一個更完整的視角去思考戰略規劃,這就是“五層級戰略框架”想要告訴你的全部。

            AMT做過的案例簡介

            案例一

            某主營鋰電池的封裝業務的公司,鋰電池產業鏈處于模組環節,附加值和技術含量不高,母公司其重視程度一般,也沒有參與其實際運營。目前的規模已經處于模組行業5、6位的水平,競爭對手全都是上市公司。在該行業“去臺灣化”的契機下,想要取得進一步發展,必須要取得母公司的資源和支持,并對未來有明確的路徑規劃。

            解決方案:

            AMT為其提供戰略規劃服務,第一步:項目組對其所處的行業環境進行了較為全面的分析,明確了其與競爭對手的差距以及后續的市場方向;第二步:結合對比分析,明確其戰略規劃內容,為其提供明確的目標以及達成目標的路徑,為其取得母公司的資源及支持提供基礎;第三步:通過對母公司的全面分析,明確其與母公司進行戰略及談判的時機,確保成功機率。

            案例二

            中國最大的滌綸工業長絲和燈箱布制造企業之一的某企業,為了更好的實現“世界領先的滌綸工業絲、塑膠材料和輪胎簾子布供應商”的發展目標,在內部開展了戰略研討的工作,AMT為其提供此次戰略規劃和輔導服務,

            解決方案

            對其所處的行業發展的外部環境和競爭趨勢分析;

            對其內部資源和能力現狀調研和分析;

            編制管理診斷報告,對其管理問題進行系統分析;

            戰略舉措制定,戰略實施路徑圖和戰略實施路徑卡片;

            與經營計劃對接,實現戰略目標的落地和可執行。

            案例三

            某出版傳媒公司,公司借殼上市后,組織、業務、資產等的磨合需要時間,資本市場對企業業績的短期壓力及長期可持續發展的壓力需要釋放。企業必須制定既能夠符合實際又能夠被內外部充分認可的發展戰略。同時面對自身資源瓶頸以及激烈的市場競爭,企業必須明確未來各細分市場的詳細發展策略以及對自身能力體系建設的規劃,以確保股份公司在上市后能夠高效運營,達成目標。

            解決方案

            通過全面的內外部戰略環境掃描,明確自身所處定位,并通過與內外部利益相關者調研以及標桿研究明確公司發展遠景、戰略目標、業務選擇、核心能力、支撐體系以及戰略轉型路線圖。并在戰略的指引下,優化現有組織結構,明確管控權限,建立戰略管控的流程體系與時鐘,確保公司總部有效履行戰略管理能力,牽引企業發展。

            工作成果

            AMT項目組與公司深入分析了國際、國內的宏觀經濟、產業發展趨勢以及主要競爭對手,形成了《戰略環境分析診斷報告》、《戰略發展規劃報告》、《戰略實施路線圖》、《戰略管理流程體系》、《組織與管控模式設計》、《詳細崗位設計》

            案例四

            某女裝企業,憑借對時尚的高度把握和對消費者的深度分析使其成為了品牌女裝企業中非常優秀的一員。

            進入2011年,該企業如何在保持自身優勢的同時,能夠繼續保持高速和良性的業務增長成為了當前面臨的主要問題。

            解決方案

            AMT項目組前期先對該企業業務和管理現狀進行了全面診斷,并提出運營能力提升方案;第二階段,聯合項目組對該企業所面臨的行業環境和競爭狀況進行了充分研究,借鑒高級女裝行業標桿,通過與企業高層的多次探討,共同確定了企業未來三年的發展戰略目標,以及保證戰略目標落地的業務和職能舉措;第三個階段,為了監控戰略目標的實現,聯合項目組在充分理解企業業務的情況下,制定了完整的經營分析體系,并協助企業召開經營分析會議將成果落地。

            案例五

            某發展初期的物流公司,缺乏總領性的戰略目標及相應的業務選擇和路徑保障。隨著作為第一大股東的迅速發展,對該企業物流服務能力提出了更高的要求。而作為一家股份制合資公司,如何快速拓展市場化業務,滿足其他股東方的利益訴求,并最終成為一家有影響力的獨立第三方物流公司,也是該公司面臨的一大挑戰。

            解決方案

            AMT項目組通過標桿和行業研究,結合公司實際情況,為其制定了包括愿景目標、核心能力、戰略選擇、戰略保障和實施路徑在內的一整套十二五戰略規劃方案。為其明確了未來發展方向,為股東的資源投入提供了依據,為其戰略落地提供了行動計劃。

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